一、调研（了解层面评估）：


1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。


2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。


备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。


 


二、授课（以咨询的视角讲授）：


破冰：


1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。


2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。


3.宣布课程进行中的团队比赛规则。


 


第一章  理解人力资源管理


(一)什么是管理


(二)管理的目标


(三)管理的职能


(四)解析人力资源管理


(五)人力资源管理理论的历史发展


(六)非人力资源经理学习人力资源管理的重要性


 


第二章  人力资源管理工作基石---岗位分析


(一)什么是岗位分析


(二)岗位分析在人力资源管理中的作用


(三)岗位分析的信息内容


(四)以职责为导向的岗位分析


案例分析：某管理岗位的岗位分析


分组讨论：结合所主管的部门中的一个岗位进行岗位分析


 


第三章  如何选人---招聘面试技巧


(一)岗位看重什么


1.工作心态


2.能力


3.人格倾向


(二)岗位对人才的条件要求


(三)人才选拔方式


1.心里测评法


适用范围：智力、人格倾向测试


2.笔试


适用范围：专业知识


3.面试


适用范围：工作心态、专业知识、技能、综合能力


4.无领导小组讨论


适用范围：综合能力


(四)人员简历的筛选


1.简历筛选程序


1)个人信息


2)教育背景


3)工作经历


2.简历筛选应注意问题


1)寻找时间的间断与重叠


2)注意工作更换的频繁程度


3)在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录核实


案例分析：应聘生产计划专员的简历筛选


(五)面试


1.面试场所布置


1)面试的环境


2)椅子的摆放


2.面试流程


1)见面


2)落座闲聊


3)介绍公司情况


4)切入正题（STAR面试）


5)结束面试


3.面试问题设计


1)考察应聘者的职业稳定性问题


2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题


3)考察应聘者的专业知识、技能问题


4)考察应聘者综合能力素质问题


5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化


6)面试中应注意的问题


面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟


4.为面试方法（STAR法）


1)情景 “遇到的情景或当时的背景”


2)任务“在上述情景下与需要完成的任务”


3)行动“怎么说的？”，“怎么做的？”


4)结果“上述行为带来的结果”


5.注意面试中的肢体语言


6.面试官应注意问题


1)学会运用封闭及开放式问题


2)学会倾听


分组讨论：结合工作实际设计面试评价表


 


第四章  如何用人---绩效管理


(一)如何理解绩效管理


1.什么是绩效


2.影响绩效的主要因素


3.绩效管理的流程


(二)绩效计划


1.什么是目标


2.设定目标的原则


3.以“岗位职责”为指导方法的绩效目标设定


1)做好岗位分析工作


2)依据岗位职责确定绩效目标


案例分析：


1)某公司出纳岗位绩效目标


2)某公司出纳岗位绩效目标考核表（续）


分组讨论：结合工作实际制定部门内某岗位的绩效目标


4.以“工作任务”为指导方法的绩效目标设定


1)制定月度工作计划


2)月度配合工作计划


3)让月度工作计划落地


案例分析：海宇公司高翔6月份的工作目标


(三)绩效监控


1.员工工作信息的收集


2.目标执行过程中的跟踪检查


案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报


(四)绩效考评


1.绩效考评的目的


2.绩效考评的方法


3.选择考评者


4.不同时间的绩效考核内容及结果应用


1)月度考核的内容及结果应用


2)半年考核的内容及结果应用


3)年度考核的内容及结果应用


4)考核失真现象解析及解决办法


案例分析：李主管的绩效考评


(五)绩效改进


1.分析工作绩效差距


2.确定绩效改进的内容及改进措施


3.绩效评价与改进面谈关注问题


案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价


 


第五章  如何育人---在职训练（OJT）


(一)如何理解OJT


(二)OJT的工作步骤


(三)制定训练计划----Plan


1.分析考核期内工作绩效差距


2.确定需部属绩效改进的内容


3.帮助部属制定在职训练（OJT）计划


案例分析：高翔6月份的在职训练（OJT）计划


分组讨论：结合工作实际讨论分析，制定一位员工的月度绩效在职训练（OJT）计划


(四)训练的实施----DO


1.测试：你是一个称职的教练吗？


2.称职教练的特点


1)表达明确的期望


2)确立清楚的目标/标准


3)定期给予反馈


4)经常对绩效进行观察


5)给予有建设性的反馈


6)对成绩进行表彰和奖励


7)定期提供培训


8)提供有益的建议


9)花时间帮助员工


10)倾听的效率很高


11)良好的处理人际关系技巧


(五)训练结果的评价----See


1.员工对自我改善的结果作自我评价


2.主管对部属的改善情况评分


3.和部属面谈


4.记录评价结果


5.存档


(六)建立员工在职训练（OJT）档案卡


 


第六章  如何留人---激励


(一)了解激励


1.激励的含义


2.激励和绩效的关系


3.激励的模式


分析：激励警觉性实验的结果


(二)需要层次理论在管理工作中的实际应用


1.需要层次理论内容


2.对需要层次理论的解释


3.需要层次理论对管理工作的启示


4.需要层次理论在管理工作中的实际应用


案例分析：潘传中为何跳槽


(三)具体激励措施


分组讨论：


1)上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。


2)结合工作实际分析在工作中使用的其他激励措施。


课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑


 


三、问卷（反应层面评估）：


1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。


2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。


3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。


备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。


 


四、考试（学习层面评估）：


1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。


2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。


3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。


备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。


 


五、跟踪（行为层面评估）：


1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。


2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。


备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。